美式小管家公司今年已經七歲了。對小管家的定位，是讓人頭疼的一件事。小管家的專賣店集中在北京8000平米以上的高檔社區，服務范圍既包括傳統的計時保姆、家庭保潔，也包括汽車清洗、衣物干洗、桶裝水陪送、園藝栽培、簡單理財等等。

 　　由于掌握了高端客戶的資源優勢，小管家即將擁有自己的直投雜志，利用渠道優勢，開拓新的盈利空間。

 　　“我們從來都沒有說自己做的是家政服務。為什么一開始要用一個概念和命題把自己括起來呢？”張松江強調，在如今需求趨向融合的社會中，他更看好市場和渠道，而非具體某一個行業。“不論哪個行業，終端都是家庭。人，才是一個比較重要的命題。”

 　　“生意不分大小，工作不分貴賤。有太多優秀的人奮不顧身的撲向互聯網，而選擇在傳統行業創業則可能更能成功。”

　　“可移動的墻壁”推開成功之門

 　　“墻是死的，怎么會活動呢？”張松江想起幾年前第一次在《精品購物指南》上看到建外SOHO的房地產廣告時，還是覺得很好奇。那則廣告說建外SOHO的內墻是“可移動的墻壁”。

 　　張松江此時大學剛剛畢業，和幾個同學加盟了一家保潔公司。來給他們培訓的老師說外墻清洗很賺錢，一平米要價十元錢。可真到了市場上，張松江卻發現市場價是一塊八到一塊五，還要拿出五毛錢作關系費。

 　　他為這個很頭疼，也嘗試了很多種創新的方法，努力去做那些別人兼顧不到、不愿去做的事情，包括清洗餐館經年累月蛻色的帆布廣告牌。看到建外SOHO“可移動的墻壁”的廣告，他馬上跑去參觀，原來所謂的“可移動的墻壁”，是一個半移動的推拉門，把門打開之后，室內面積豁然開朗；把門拉上之后，還可以保持房屋的私密性。

 　　這“可移動的墻壁”帶給張松江的思考非同尋常。保潔行業的很多同行還圍著大廈的外墻爭得你死我活，何不進入室內來做服務呢？

 　　SOHO現代城在當時賣到1.2萬一平米，號稱北京樓王，要做就選這樣的高端客戶群，這個想法讓張松江興奮不已。

 　　他一宿沒睡覺，拉出了一串服務項目和價格表。第二天一大早，他找到SOHO中海物業公司的一位50多歲的經理負責人，大談特談自己的服務項目。現在回憶起來，張松江笑稱“當時有點吹牛的意味”，但突破口終于打開了。

　　不過第一次服務，張松江就闖了一個不大不小的禍。

　　當時，他的第一位客戶家里需要地板打蠟，不會打蠟的張松江一口接下了這筆生意。幾個創業伙伴也沒有人會打蠟，張松江仔細觀察了現有設備洗地機，覺得這個東西也許可以去打蠟。

　　沒想到，蠟液比較粘稠，費了好大的勁才從洗地機里流出，開始在地板上時還顯得格外鮮亮，可十幾分鐘之后，張松江就傻眼了：地板上全是一圈一圈的蠟印子。他趕緊找到這位客戶，說今年流行現代感比較強的波浪式打蠟法，如果您不喜歡，明天我們免費給您另換一種光亮式的。

 　　當天晚上，張松江四處打電話詢問怎么處理這種情況，原來，只需要用拋光墊把地板拋光一下，讓蠟分布均勻，就能把地板弄得鮮亮如初。第二天一早張松江趕到客戶家，這位客戶正等在門口：“你們這個時尚類型的我有點接受不了，容易花眼，還是改回傳統的那種吧。”

　　現在早已和張松江這位客戶成了朋友，她還風趣地說自己作為小管家的第一個客戶，比較榮幸。

　　標準為王

　　靠隨即應變的機靈打開局面的張松江，如今則為自己的服務確立了嚴格而準確的標準。

 　　陰差陽錯進入服務業的張松江，覺得做服務業一點也不丟人，而且憑借自己的努力，小管家在如今的綜合家政服務市場上幾乎沒有對手。

 　　國內家政服務業現狀混亂，低門檻的特點使這一行競爭激烈，但是張松江覺得“誰訂立標準，誰就能夠做好做強”。

 　　“現在很多家政游擊隊，不注重服務質量和流程，一條毛巾擦完廁所擦廚房，這就是服務倒置的問題。而我們早已規定了流程和服務標準，這就保證了我們的競爭力。”

 　　小管家的所有員工的工作服上都沒有口袋，以減少客戶財產損失的擔心。每個員工敲門的次數、問話的方式、鞠躬的角度都經過了詳細規定：員工整理臥室必須在半個小時內完成；清潔衛生間必須在45分鐘之內完成，其中馬桶12分鐘、手盆10分鐘、浴盆10分鐘等，這些都是以每平方厘米為標準來檢查的。

 　　“我清潔過的馬桶里的水可以喝。”張松江用這句話來強調服務標準的重要性。如今，他已成為英國物業管理協會的會員。

 　　2002年5月12日，剛剛過完生日的張松江第一次飛去英國。他找來一本當地黃頁，一家家打電話，希望尋找與英國服務業合作的機會。他在當地的朋友都覺得他的行為不可思議：一個第一次來英國的中國人，談什么國際合作？二十多天后，張松江打電話聯系上的第103個公司——英國NCR公司，同意和他見面，雙方很快簽訂意向：一是引進品牌；另一點是將員工送到英國來培訓。

 　　雖然后來合作歷經磨難，但張松江從英國服務業中學到很多東西。“英國的高端服務每小時收費35歐元；而國內服務收費標準每小時只有8元。價格差異背后的是服務的差距，但我們正在努力。”

 　　今年張松江在英國成立了兩個公司，為英國華人客戶提供服務。張松江很多的國內高端客戶在海外都有房產，他的視線也瞄準了國外華商和華人留學生。對他來說，擴張的號角才剛剛吹響。

　　未來發展：人是關鍵

 　　“我們的目標是三至五年內上市。”張松江手邊的雜志是《投資與合作》。

 　　目前，小管家在北京、上海、濟南、銀川、順德等地都設立了加盟連鎖店。僅北京一地的連鎖店已超過100家。張松江正考慮在恰當的時候，引入風投。

 　　“錢對我們來說的確很重要。”小管家推行加盟模式，而單店加盟費已由5萬降至2.9萬。小管家的利潤率在40%，從目前加盟店的情況而言，80%的店面經營狀況良好。張松江認為服務業發展前景很好，只要經營得力，客戶群即處于不斷增加的狀態。

 　　張松江坦言，如果放棄加盟費的限制，擴張的步伐會大大加快，可輸出服務與管理就成了障礙。所以，他對于風險投資的要求是：“不單單有錢，更應該有我沒有的東西。”比如，先進的管理經驗、合適的經營伙伴。

 　　首次創業時，張松江和幾個同學聯手籌措了10萬元起步，可最終大家由于管理上的不協調而分道揚鑣。談起這次分裂，張松江至今覺得惋惜。

 　　“不是我要找哪些人合作，而是我能找到哪些人合作。”合作過程中可能存在多方的分歧。如果分歧越來越大，就會產生分裂和淘汰；而感情合作會導致關系很難處理，也容易產生分歧。

 　　張松江剛剛參加完大學同學的聚會。八個同宿舍的人回憶起在校時深夜大家一字排開蹲在地上吃方便面時的情景，不禁樂得大笑。可第二天睜開眼睛，每個人都要過自己的生活。

 　　也許創業者都是孤獨的，但每次聽到客戶說“小管家陪著我們的孩子長大”，或是“小孩子學說話除了爸爸，媽媽外，第一個詞就是小管家”時，張松江會感到無比幸福。這個在傳統行業中淘到金礦的年輕人，正在朝著“人是最重要命題”的境界前行。